Von der Hochschulexpansion zur Überlast

Die Aufgaben der Hochschulen haben sich in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten deutlich verändert. Mit der Expansion des Bildungswesens in den 60er Jahren ist die Bedeutung der Hochschulen für die wirtschaftliche, soziale und kulturelle Entwicklung in den Vordergrund gerückt. In der Phase der Hochschulreformen wurden die Hochschulen personell, finanziell und räumlich ausgebaut. Die Hochschulen erhielten die Möglichkeit, sich entsprechend der Aufgabenentwicklung, die zunächst vorrangig an der Lehre orientiert war, zu entfalten und auszudifferenzieren.

Der Ausbau, der von rasch steigenden Studierendenzahlen begleitet war, kam jedoch Mitte der 70er Jahre zum Stillstand. In der Folgezeit hat sich die Ausstattung der Hochschulen real verschlechtert, obwohl die Studierendenzahlen - vor allem in den 80er Jahren - erneut stark angestiegen sind. Viele Fächer müssen seitdem mit der "Überlast" leben, ein Begriff, der für eine vermeintlich temporäre Situation der Mehrbelastung, die es zu überbrücken gelte, geprägt wurde. Der vorausgesagte Rückgang der Studierendenzahlen ist freilich nicht eingetreten, weil die Studierneigung der geburtenschwächeren Jahrgänge größer war und ist als erwartet. Mit einem merklichen Rückgang der Studierendenzahlen ist auch in absehbarer Zukunft nicht zu rechnen.

Die unzureichende Grundausstattung hat inzwischen dazu geführt, daß in vielen Fächern nur noch ein Bruchteil der Mittel für Geräte, Personal- und Sachaufwand aus den Hochschulhaushalten stammt. An die Stelle einer grundständigen Finanzausstattung sind in wachsendem Umfang Drittmittel, d.h. an konkrete Forschungs- und Entwicklungsaufgaben gebundene finanzielle Zuwendungen, getreten. Mittelfristig ist als Folge der Vereinigung der beiden deutschen Staaten sogar zu befürchten, daß die reale Kaufkraft der Mittel aus den Landeshaushalten in den alten Bundesländern noch weiter sinken wird.

Neue Organisationsstruktur der Hochschulen für neue Aufgaben

Inzwischen sehen sich die Hochschulen mit zusätzlichen Erwartungen konfrontiert. Staat und Gesellschaft tragen neue Aufgaben an sie heran, die eine weitere Differenzierung der Disziplinen und eine flexible Anpassung an technologische, ökonomische, ökologische und soziale Entwicklungen in der Gesellschaft verlangen. Die Pflege der traditionellen wissenschaftlichen Disziplinen ist nur noch eine von mehreren Teilaufgaben. Die einstigen Stätten des zweckfreien Lernens und Erkenntnisgewinns haben sich zu modernen Dienstleistungsunternehmen in Forschung und Lehre entwickelt, die nicht nur in Konkurrenz untereinander, sondern auch zu neuentstandenen privaten Forschungseinrichtungen stehen. Die zunehmende Komplexität und Verflechtung der Fragestellungen in der Forschung verlangen eine stärkere Zusammenarbeit über Fächergrenzen hinweg.

Die Hochschulen können die Erwartungen, die von außen an sie herangetragen werden, mit ihrer derzeitigen Organisationsstruktur sowie personellen und finanziellen Ausstattung allerdings nicht erfüllen. Dem raschen Ausbau der Hochschulen wurde eine Personalstruktur zu Grunde gelegt, die vor allem an quantitativen Erfordernissen der Lehre orientiert war. Sie war und ist den Aufgaben nicht angepaßt, die den Hochschulen durch den erneuten Anstieg der Studierendenzahlen, durch die Verlagerung der Nachfrage zwischen den Fächern und durch die tiefgreifende Differenzierung der Aufgaben in der Forschung inzwischen zugewachsen sind. Eine der Ursachen für die Anpassungsschwierigkeiten ist der Mangel an Personalstellen und Ressourcen. Daneben fehlt aber vor allem ein planvolles Konzept für das produktive Zusammenwirken der verschiedenen Personalkategorien in Forschung, Lehre und Selbstverwaltung. Zwar wurde die Personalstruktur in den über 20 Jahren seit dem Beginn der Hochschulexpansion mehrmals verändert, jedoch ist es bisher nicht gelungen, die beiden wichtigsten Voraussetzungen für eine effiziente Entwicklung der Wissenschaften - Flexibilität und Kontinuität - im Rahmen eines abgestimmten Personalstrukturmodells überzeugend zu vereinigen. Die jetzige Struktur ist nicht fähig, auf neue Anforderungen elastisch zu reagieren. In der Fortschreibung einer veralteten Personalstruktur, die für relativ kleine Einheiten und fachbezogene Arbeit geeignet sein mag, nicht jedoch für Massenfächer und für zunehmend komplexe und fachübergreifende Problemlagen, liegt die zentrale Ursache für die Probleme.

Leitlinien für eine neue Personalstruktur

Die Bundesvertretung Akademischer Mittelbau möchte mit ihren "Thesen" darauf hinwirken, daß die Personalstruktur der Hochschulen von Grund auf neu geordnet wird. Die Thesen beinhalten zugleich Vorschläge, wie das geschehen kann.

Diese betreffen in erster Linie den wissenschaftlichen Mittelbau.

Optimaler Einsatz des wissenschaftlichen Personals an der effizienzorientierten Hochschule mit möglichst großen eigenen Entscheidungsspielräumen bedeutet, die Personalstruktur und zugleich die Organisationsstruktur der Hochschulen zu verändern. Auf allen Ebenen müssen verstärkt Managementaufgaben wahrgenommen und in einem differenzierten Modell neu verteilt werden. Die Managementaufgaben allein einer Gruppe - den Professor(inn)en aufzulasten, ist nicht effizient, weil deren eigentliche Aufgabe, die Vertretung eines Faches in Forschung und Lehre, dann nicht mehr erfüllt werden kann.

Auf der Planungs- und Koordinierungsebene müssen daher mehr eigenverantwortliche Zuständigkeiten an entsprechend qualifizierte Angehörige des Akademischen Mittelbaus delegiert werden. Voraussetzung dafür ist eine Professionalisierung der Managementaufgaben und die Etablierung einer dafür geeigneten Organisationsstruktur.

Was bedeutet das für die Aufgabenbereiche der Hochschulen?

Die Hochschulen müssen sich den neuen Anforderungen in der Lehre stellen. Der Massenbetrieb in vielen Fächern und die Regelungsdichte der Studien- und Prüfungsordnungen verlangen einen deutlich höheren Beratungs- und Betreuungsaufwand als bisher. Zum einen geht es darum, die Studiengänge so auszugestalten, daß ein erster Studienabschluß in vernünftiger Zeit erreichbar ist. Von großer Bedeutung ist zum anderen, daß moderne Entwicklungen der Wissenschaft, der Technik und der Arbeitswelt in der Lehre aufgegriffen werden. Dies erfordert über den Unterricht hinaus konzeptionelle Arbeit in einem Prozeß der ständigen Studienreform. Die Hochschulen müssen in die Lage versetzt werden, auf die in rascher Veränderung begriffenen Anforderungen der beruflichen Praxis zu reagieren. Gefragt sind neben der grundständigen Ausbildung integrierte, fachübergreifende Studienprogramme, auch im Rahmen spezieller Fort- und Weiterbildungsangebote. Wichtigste Voraussetzungen für einen optimalen Einsatz des wissenschaftlichen Personals im Bereich einer so verstandenen Lehre sind Kontinuität und Professionalisierung. Die im Akademischen Mittelbau der Hochschulen vorhandenen Potentiale können diese Voraussetzungen erfüllen. Sie können für den Aufbau einer neuen Lehrstruktur nutzbar gemacht werden, wenn die geeignete Personal- und Organisationsstruktur geschaffen wird.

Auch der Forschungsbetrieb der Hochschulen hat sich grundlegend gewandelt. Einerseits sind fachlich neue Methoden und Arbeitsweisen nicht nur in den naturwissenschaftlichen, sondern auch in den sozial- und geisteswissenschaftlichen Bereichen in rascher Entwicklung begriffen. Andererseits sind in der drittmittelfinanzierten Forschung zusätzliche Vorarbeiten konzeptioneller und organisatorischer Art erforderlich, die den Vergabebedingungen der Drittmittelgeber Rechnung tragen und der Effizienz des Gesamtvorhabens dienen. Insgesamt professionalisiert sich damit das Forschungsmanagement. Optimaler Einsatz des wissenschaftlichen Personals bedeutet darüber hinaus, daß die Forschungspotentiale ausgeschöpft werden. Dazu gehört, daß Forschung eigenverantwortlich und selbständig betrieben werden kann. Die Bedingungen und Freiräume für selbständige Forschung auch des Akademischen Mittelbaus zu verbessern, ist eine wichtige Voraussetzung für Innovation und für die von allen Seiten befürwortete verstärkte Förderung des Hochschullehrernachwuchses.

Optimaler Einsatz der Ressourcen schließlich bedeutet, daß die komplexen und vielfach sehr teuren apparativen Einrichtungen, die wertvollen Sammlungen und Bibliotheken fachkundig betreut und eingesetzt werden. Hinzu kommen Dienstleistungsaufgaben, die den Hochschulen fächerübergreifend zuwachsen, wie wissenschaftliche Weiterbildung, wissenschaftliche Kooperation mit interessierten Partnern in der Region, Wissens- und Technologietransfer, hochschuldidaktische Aus- und Fortbildung, um nur einige neue Arbeitsfelder zu nennen.

Flexible und wirkungsvolle Koordinierung ist wichtig

Die beschriebene neue Qualität der Aufgaben verlangt eine verstärkte organisatorische und fachliche Koordinierung. Die vielfältigen Anforderungen an die Organisation von Lehre, Forschung und wissenschaftlichen Dienstleistungen bedürfen einer ständigen Abstimmung nicht nur innerhalb der Fächer, sondern auch zwischen den Fächern und Fachbereichen. Die mit der Spezialisierung der Arbeitsbereiche innerhalb der Fächer verbundene Tendenz zur Arbeitsteilung steht dem ebenso entgegen wie das vielfach noch vorhandene Verständnis vom "autonomen" Fach, das vom Ordinarius (von einer Ordinaria nach wie vor nur in Ausnahmefällen) in Forschung und Lehre vertreten wird. Damit ist das wichtigste Merkmal der neuen Personalstruktur angesprochen: wenn die Autonomie des Faches erhalten bleiben soll, muß eine Personalstruktur geschaffen werden, in der die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten so verteilt sind, daß eine flexible Koordinierung der Aufgaben in Lehre, Forschung und im Bereich der wissenschaftlichen Dienstleistungen sowohl innerhalb des Faches als auch zwischen den Fächern gewährleistet ist.

Unzulänglichkeiten der bestehenden Personalstruktur

Die bestehende Personalstruktur ist damit überfordert und überholt. Die bisherige Alleinzuständigkeit des Ordinarius für die Vertretung des Faches bedeutet Arbeitsteilung auf niedrigster Stufe und mit unzulänglichen Mitteln. Die differenzierten Aufgaben können nicht mit Personal erledigt werden, das dafür unzulänglich ausgebildet ist:

- Professor(inn)en, die fachspezifisch und auf individuell geprägte Forschung hin qualifiziert sind,

- Wissenschaftliche Mitarbeiter(innen), die für die beschriebenen Aufgaben keine berufliche Identität und Kompetenz entwickeln können, weil sie entweder als sog. wissenschaftlicher Nachwuchs den gleichen Karrieremustern verpflichtet werden und die Hochschule nur als Durchgangsstation erleben, oder weil sie zwar unbefristet beschäftigt sind, für die beschriebenen Aufgaben aber keine Zuständigkeit haben.

Professor(inn)en und Wissenschaftliche Mitarbeiter(innen) müssen anders als bisher eine Arbeitsteilung praktizieren, in der die je eigenen Fähigkeiten der Beteiligten sich voll entfalten können. In der bestehenden Personalstruktur ist dies nicht möglich, weil die Zuständigkeiten und Entscheidungskompetenzen auf wenige Personen zugeschnitten sind. Die bestehende Personal- und Organisationsstruktur erzeugt Doppelarbeit und Leerlauf; sie bedeutet Ressourcenvergeudung und Effizienzverlust, weil wesentliche Funktionen im arbeitsteiligen Forschungs- und Lehrbetrieb nicht kompetent ausgefüllt sind.

Funktionsstellen sind nötig

Das wichtigste Element einer neuen, leistungsfähigen Personalstruktur ist daher die "Funktionsstelle", in der fachliche und organisatorische Kompetenz mit verantwortlicher Zuständigkeit für Koordinierungsaufgaben zusammenfließen. Auf solchen Funktionsstellen wird im Sinne der notwendigen Kontinuität Wissenschaft als Beruf ausgeübt. Für die mit Funktionsstellen verbundenen Aufgaben sind daher Beschäftigungsverhältnisse auf Dauer zu begründen. Da solche Stellen nicht in ausreichender Zahl zur Verfügung stehen, müssen dafür neue Steilen geschaffen werden. Eine rein personelle Aufstockung ließe allerdings die strukturelle Schwäche unberührt. Die Einrichtung solcher Funktionsstellen muß mit einer grundsätzlichen Neuverteilung der Aufgaben einhergehen.

Der Versuch des Bundesgesetzgebers, die Personalstruktur durch die letzten Änderungen des Hochschulrahmengesetzes zu verbessern, geht entschieden fehl. Zwar werden auch im Hochschulrahmengesetz und insbesondere im darin enthaltenen Zeitvertragsgesetz von 1985 die notwendigen Möglichkeiten zur Ausdifferenzierung von Funktionen für eine konstruktive Arbeitsteilung (im folgenden kurz "Teilfunktionen" genannt) nicht ganz unterbunden. Das Gesetz sieht neben den auf Professuren ausgerichteten Assistenturen ja auch Stellen für Dienstleistungen in Forschung und Lehre vor. Die Praxis zeigt aber, daß die Landesgesetzgeber von der Unterscheidung in Qualifikations- und Dienstleistungsstellen wenig Gebrauch machen. Das einseitig auf die Gruppe der Professor(inn)en zugeschnittene Konzept hat nicht nur eine sachgerechte Anpassung verhindert, sondern darüber hinaus die tradierten Rollenmuster mit ihren Allzuständigkeiten einerseits und Abhängigkeiten andererseits verfestigt. Die im Rahmen des HRG und der Landeshochschulgesetze neugeschaffenen Ämter werden von allen Beteiligten - auch von den betroffenen Angehörigen des Mittelbaus selbst - wiederum als befristete Ausbildungs- und Wartepositionen für die angestrebte Professur aufgefaßt. Weil professionelle Positionen der Hochschule fehlen, gerät die Wahrnehmung der übrigen Teilfunktionen nicht nur zu einer Doppelbelastung des Personals, sondern gefährdet auch den Erwerb der wissenschaftlichen Reputationen im traditionellen Sinne. Jüngere Wissenschaftler(innen), die nach dem ersten Studienabschluß eine weiterführende Qualifikation - zum Beispiel die Promotion - anstreben, werden mit einer Vielzahl von Dienstleistungsaufgaben in der Selbstverwaltung belastet. Es kommt einer Verschwendung öffentlicher Gelder gleich, wenn das angestrebte Ziel, nämlich die Qualifizierung in vernünftig begrenzter Zeit, nicht erreicht wird, weil es vom Übermaß an anderen Aufgaben verstellt wird.

Die Folgen der planlosen Aufgabenverteilung

Im Ergebnis bleiben wichtige Teilfunktionen der Hochschule defizitär, da nur die professorale Laufbahn oder der Wechsel in außerhochschulische Berufe Perspektiven bietet. Um die personelle Lücke auszufüllen, haben die Hochschulen versucht, verschiedene nichtprofessorale Stellenkategorien des HRG für eine provisorische Absicherung dieser Teilfunktionen zu nutzen, sich sozusagen Funktionsstellen zu erschleichen. Sie haben dazu vermehrt wissenschaftliche Mitarbeiter(innen) eingestellt, die in der Regel befristet beschäftigt sind und wegen fehlender Planstellen überwiegend aus Drittmitteln finanziert werden.

Obwohl inzwischen mehr als 2/3 aller ständigen Dienstleistungsfunktionen vom nichtprofessoralen wissenschaftlichen Personal wahrgenommen werden, erweisen sich auch die Stellen im Mittelbau, die keinen Durchlaufcharakter haben, als individuelle berufliche Sackgasse. Erworbene Kompetenzen liegen brach, es gibt kaum Gestaltungsmöglichkeiten, Aufstiegsmöglichkeiten sind die Ausnahme, und der Einfluß auf Entscheidungen bleibt gering. Bei den Beschäftigten stellt sich eine weitgreifende Demotivation ein.

Die Vielzahl der Stellen im Mittelbau und die Unterschiede in den Beschäftigungsformen erscheinen willkürlich. Dem fast allen Stellen gemeinsamen Merkmal der Befristung fehlt in vielen Fällen die sachliche Begründung. Sachlich begründet ist die Befristung des Beschäftigungsverhältnisses in der Tat nur für die Stellen, die der Weiterqualifikation nach dem ersten Studienabschluß, d.h. in der Regel der Promotion, dienen (vgl. MAINZER THESEN). Die Übertragung von Daueraufgaben an befristet beschäftigte Wissenschaftler(innen) verstößt eindeutig gegen arbeitsrechtliche Grundsätze; sie wird durch fiskalische Zwänge und durch die Fiktion gerechtfertigt, alle nichtprofessoralen Stellen seien Qualifikationsstellen.

Die Stellen im Mittelbau der Hochschulen werden somit planlos und in großem Umfang zweckentfremdet für Aufgaben eingesetzt, für die sie nicht geeignet sind. Zugleich wird dadurch die Notwendigkeit für die Einrichtung von Funktionsstellen in dem hier geforderten Sinne verdeckt. Die längst überfällige Neuordnung der Personalstruktur wird zum Schaden der Hochschulen weiter hinausgeschoben.

Die Universitäten und Hochschulen müssen ihre Aufgabenerfüllung differenziert professionalisieren, wenn sie eigenen Ansprüchen und gesellschaftlichen Anforderungen gerecht werden wollen. Die Mängel der derzeitigen Struktur sind unverkennbar. Die Situation in der Lehre wird als katastrophal eingeschätzt; die Kritik richtet sich nicht nur gegen die schlechten Rahmenbedingungen, sondern auch gegen Inhalte und gegen die Art der Vermittlung. Forschung wird zunehmend aus den Hochschulen ausgelagert; das gilt insbesondere für die immer wichtiger werdende interdisziplinäre kooperative Forschung. Letztlich gerät die Autonomie der Hochschulen in Gefahr, denn immer häufiger erfolgen von der politischen Ebene mit Verweis auf das Unvermögen der Hochschulen Eingriffe in deren Organisation und Struktur.

Ausgestaltung der Funktionsstellen

Professionalisierung im Mittelbau verlangt allerdings bestimmte Eingangsvoraussetzungen für die Funktionsstellen. Diese sind anders zu fassen als die für die Qualifikationsstellen. Neben der wissenschaftlichen Qualifikation sind je nach Aufgabenstellung andere oder zusätzliche Voraussetzungen erforderlich. In vielen Fällen, insbesondere im Bereich der Forschung, wird es notwendig sein, daß solche Befähigungen außerhalb der Hochschule erworben werden. Die Fähigkeit zu selbständiger und verantwortlicher Tätigkeit soll auf Funktionsstellen nicht erst erworben werden, sondern muß bereits vorhanden sein und im Beruf "Wissenschaft an der Hochschule" eingesetzt werden. Die wissenschaftliche Weiterbildung ist kein bestimmendes Merkmal von Funktionsstellen, insbesondere nicht die Habilitation als Voraussetzung für das Professorenamt.

Entsprechend der Aufgabenerfüllung im Forschungsmanagement, in der Hochschulentwicklungsplanung, beim Wissenstransfer, in der wissenschaftlichen Fort- und Weiterbildung, in der Hochschuldidaktik usf. sind Funktionsstellen den organisatorischen Einheiten der Hochschule zuzuordnen, und zwar auf Projekt-, Instituts-, Fachbereichs- und zentraler Ebene. Soweit Aufgaben in der Lehre übertragen werden, gehört die Funktionsstelle zur verantwortlichen Lehreinheit. Sie darf keinesfalls einzelnen Professuren zugeordnet werden, denn hier geht es vorrangig um die Vermittlung von Spezialwissen aus dem jeweiligen Forschungsgebiet, während die grundständigen Qualifikationen flexibel, kooperativ und nach den didaktischen Erfordernissen organisiert vermittelt werden müssen. Soweit Aufgaben in der Forschung übertragen werden, muß die Zuordnung ebenfalls zur organisatorischen Einheit erfolgen, weil eine Festschreibung für bestimmte Fachgebiete dem flexiblen Einsatz des wissenschaftlichen Personals entgegenstehen würde. Insgesamt muß es darum gehen, qualifiziertes Personal bereitzustellen, welches in der Lage ist, die übertragenen Aufgaben mit der notwendigen Kontinuität zu versehen.

Tariflicher und gesetzlicher Rahmen

Die Bestimmung der arbeits- und tarifrechtlichen Regelungen kann nicht Gegenstand eines Vorschlags zur Neuordnung der Personalstruktur sein. Gleichwohl muß festgestellt werden, daß ohne hinreichende tarifliche Regelungen die bisherigen Friktionen nicht vermieden werden und letztlich die Leistungsfähigkeit der Hochschulen beeinträchtigt wird. Tatsächlich stellt der Mittelbau die größte Teilgruppe des wissenschaftlichen Personals. Wenn trotzdem spezifische tarifliche Abmachungen für den Bereich der Hochschulen fehlen, so ist dies auch Folge davon, daß die Gewerkschaften ebenfalls den Fiktionen der überkommenen Personalstruktur erlegen sind.

Es ist mit der Tarifautonomie nicht vereinbar, daß die Länder in ihrer Doppelrolle als Gesetzgeber und Arbeitgeber durch Hochschulrecht und ergänzende Erlasse die Beschäftigungsbedingungen einseitig bestimmen. Hier müssen die Veränderungen ansetzen. Die Gewerkschaften sind aufgefordert, die notwendigen arbeitsrechtlichen Regelungen mit dem Tarifpartner auszuhandeln. Die Regelungen müssen u.a. die Fragen der Vergütung, der Aufstiegsmöglichkeiten, des Weisungsrechtes, der Versetzung, der Kündigung, der Freistellung, der Beurlaubung, der Weiterbildung, der befristeten Einstellung, der Probezeit, der Nutzung eigener wissenschaftlicher Arbeitsergebnisse einbeziehen. Bis zum Abschluß einer tarifrechtlichen Normierung sind auch Betriebsvereinbarungen zwischen Personalräten und den Dienststellen denkbar. Erste Voraussetzung ist, daß das Zeitvertragsgesetz aufgehoben wird. Es ist zu hoffen, daß die 1986 von ÖTV und GEW eingereichte Verfassungsbeschwerde erfolgreich ist und daß die Arbeitgeber damit auf den Boden des geltenden Tarifrechts zurückgeholt werden.

Zur Einführung der Funktionsstellen sind Änderungen des Hochschulrahmengesetzes nicht zwingend erforderlich, denn diese Stellen sind im Kern durch die Position "wissenschaftlicher Mitarbeiter" bereits angelegt. Die schon vorhandenen Dauerstellen im Mittelbau müssen spätestens anläßlich der Neubesetzung in Funktionsstellen neuen Typs überführt werden. Auch ein Teil der in den nächsten Jahren in wachsender Zahl freiwerdenden C3-Professuren kann zugunsten der Funktionsstellen umgewandelt werden. Durch frühzeitige Umschichtungen in den Stellenplänen wird ein gleitender Übergang möglich. Die zur Zeit diskutierten bzw. in der Umsetzung begriffenen Förderprogramme für die Einrichtung von zusätzlichen Stellen für wissenschaftliches Personal können entsprechend einbezogen werden. Angesichts der vorhandenen Personalstellendefizite wird der Aufbau der neuen Personalstruktur, d.h. insbesondere die Einrichtung der Funktionsstellen, jedoch nicht ohne die Bereitstellung von zusätzlichen Stellen über die Haushalte der Länder gelingen.

Fazit

Langfristig müssen Funktionsstellen und Qualifikationsstellen die beiden einzigen Stellenkategorien für den wissenschaftlichen Mittelbau bilden. Diese Kategorien ersetzen damit die sachlich unbegründete und dysfunktionale Typenvielfalt im Bereich der Stellen für wissenschaftliches Personal.

Berlin, November 1990

WEIMARER THESEN

Aufbruch statt Abbruch

Die Vereinigung als Gebot und Chance für die Erneuerung

der Hochschulen in ganz Deutschland (1992)

Das Hochschulsystem in ganz Deutschland steht vor der Notwendigkeit einer Neuordnung. Die untragbaren Zustände in den Hochschulen der alten Bundesländer und die Umbrüche in den Hochschulen der neuen Bundesländer erfordern eine durchgreifende Reform des hochschulrechtlichen Rahmens sowie der Personal-, der Aufgaben- und der Arbeitsstrukturen der Hochschulen.

1. Die Landeshochschulgesetze, insbesondere der neuen Bundesländer, bedürfen eines größeren Gestaltungsraumes als es das Hochschulrahmenrecht des Bundes derzeit zuläßt.

2. Überkommene Allzuständigkeit des Professorenamtes ist abzulösen durch eine sachgerechte Neuverteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen allen Forschenden und Lehrenden.

3. Effiziente Aufgabenerfüllung der Hochschulen ist nur auf der Basis einer Neustrukturierung von Personal und Aufgaben - auch auf der Verwaltungs- und Managementebene - zu erreichen und nicht allein durch Personalvermehrung.

4. Da Wissenschaftlerinnen an den Hochschulen nach wie vor extrem unterrepräsentiert sind und die bisherigen Maßnahmen zur Förderung von Wissenschaftlerinnen wenig bewirkt haben, müssen die Förderprogramme verstärkt und Stellenpools eingerichtet werden, die auf die besonderen Bedingungen von Wissenschaftlerinnen zugeschnitten sind.

5. Das Studium ist inhaltlich und organisatorisch so zu gestalten, daß es in angemessener Zeit absolviert werden kann; es darf jedoch nicht auf nur noch berufsbezogene Wissensvermittlung reduziert werden. Dieses Ziel ist nur zu erreichen, wenn die Rahmenbedingungen für Lehre und Studium grundlegend verbessert werden.

6. Der erste qualifizierende Hochschulabschluß muß zu wissenschaftlich fundierter Arbeit im gesellschaftlichen Bezug befähigen; dieser Anspruch darf nicht aufgegeben werden.

7. Prüfungsberechtigung und Lehre dürfen nicht getrennt werden; Lehre befähigt zur Abnahme von Prüfungen über die vermittelten Lehrinhalte.

8. Lehrenden darf der Zugang zur Forschung als Teil ihrer Dienstaufgabe nicht verwehrt werden.

9. Die Forschung darf nicht noch mehr aus den Hochschulen ausgelagert werden, sondern muß mit der Lehre verbunden bleiben. Auch die 'hochschulfreie' Forschung muß für die Lehre nutzbar gemacht werden.

10. Die Forschungsförderung mit öffentlichen Mitteln darf die anwendungsbezogene Forschung nicht von der Grundlagenforschung trennen. Die Förderung von anwendungsbezogener Forschung mit öffentlichen Mitteln darf nicht ausschließlich marktorientiert sein.

11. Die starre Form eines nach dem Vorbild der Öffentlichen Verwaltung gestalteten Stellenplans kann wechselnden Aufgaben nicht gerecht werden. Die Stellenpläne der Hochschulen müssen deshalb durch Schaffung von Stellenpools flexibel gemacht werden.

Management und Mitbestimmung

in der Hochschule

(1993)

In der Debatte um die Misere der Hochschulen wird eine Steigerung ihrer Effizienz gefordert. Die Notwendigkeit organisatorischer Verbesserungen ist zwischen allen Beteiligten unstrittig.

Die Lösungsversuche von seiten der Hochschulpolitik reduzieren sich dabei auf kostensenkende Reglementierungen und administrative Eingriffe. Derartige dirigistische Maßnahmen bis hin zu staatlich vorgegebenen Detailregelungen haben in der Vergangenheit versagt. Statt dessen bedarf die Hochschule eines größeren autonomen Gestaltungsraums, in dem demokratische Mitbestimmung und leistungsfähige Organisationsstrukturen zusammenwirken können. Nicht ein Zurückdrängen, sondern die Verankerung gleichberechtigter Mitbestimmung wird die gewünschte Effektivierung der Entscheidungsabläufe bringen, wenn sich die Arbeit der Hochschulgremien auf eine leistungsfähige Organisationsstruktur stützen kann.

Der Gesetzgeber hat der Professorenschaft nicht nur die originären Aufgaben der Hochschule in Lehre und Forschung übertragen, sondern zusätzlich die verantwortliche Wahrnehmung von Organisations- und Leitungsfunktionen sowie ausschlaggebende Stimmenmehrheiten in allen Hochschulgremien.

Die Vielzahl der den Professoren übertragenen Aufgaben und Zuständigkeiten steht jedoch der qualifizierten Aufgabenerfüllung entgegen. Durch die gesetzlich fixierte Allzuständigkeit werden Professoren objektiv überfordert. Forschung und Lehre leiden darunter. Die beruflichen Tätigkeiten und Mitbestimmungsmöglichkeiten des wissenschaftlichen, technischen und sonstigen Personals werden als reine Zubringleistungen definiert. Die Folge ist, daß das im akademischen Mittelbau vorhandene Managementpotential und das in demokratisch zusammengesetzten Gremien mobilisierbare Mitbestimmungspotential ungenutzt bleiben.

Weitere Weisungs- und Kontrollrechte auf wenige Professoren zu konzentrieren - wie verschiedentlich vorgeschlagen -, macht die produktive Partizipation aller Mitgliedsgruppen der Hochschule vollends unmöglich und würde die Überforderung der Professoren nur noch erhöhen. Vielmehr müssen die in der heutigen Hochschule zu bewältigenden komplexen administrativen und organisatorischen Aufgaben aus der alleinigen Zuständigkeit der Professoren herausgelöst werden.

Professionelles Management für Lehre und Forschung verlangt bereits auf der Ebene der Fachbereiche:

- qualifizierte fachwissenschaftliche Kenntnisse,

- Planungs-, Organisations- und Koordinationskompetenz,

- konzeptionelle Kompetenz; z.B. bei der Weiterentwicklung von Studienplänen, Studien- und Prüfungsordnungen,

- Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, z.B. bei der Vorbereitung von Gremienbeschlüssen,

- Kenntnis des Hochschul- und Verwaltungsrechts, des Haushaltsrechts, des Arbeits- und Tarifrechts, des Personal- und Personalverwaltungsrechts, von Arbeitsschutzvorschriften und Sicherheitsbestimmungen.

Analoge Managementfunktionen sind notwendig in der Hochschulleitung, in Forschungsvorhaben, im Wissens- und Technologietransfer, in der Weiterbildung usw.

Werden den Dekanen - über die mit dem Wahlamt verbundene Aufgabe der Umsetzung von Gremienbeschlüssen hinaus - direkte Leitungsfunktionen in eigener Zuständigkeit übertragen, verstärkt dies allein die Hierarchisierung, erhöht aber nicht die Effizienz.

Das Hochschulrecht muß zur Wahrnehmung der beschriebenen Managementaufgaben endlich eigene Funktionsstellen vorsehen und demokratische Mitbestimmungsstrukturen schaffen. Im Zusammenwirken von Management und Mitbestimmung liegt die Chance zur Effektivierung.

DRESDENER THESEN

Anforderungen an Professuren - Wege zur Professur

1994

These 1:

Das Anforderungsprofil für eine Professur umfaßt Forschung, Lehre, Wissenschaftsorganisation und Praxis

Zu diesen Anforderungselementen gehören:

- Forschungsleistungen, die nach der Promotion auf verschiedenen Gebieten zu erbringen sind. Dazu zählt auch die Fähigkeit, Forschung zu planen und zu organisieren, Anwendungsbezüge herzustellen und die wissenschaftliche und gesellschaftliche Relevanz über die Grenzen des eigenen Faches hinaus aufzuzeigen.

- Lehrerfahrungen und Lehrerfolge, die in einem nicht zu engen thematischen Rahmen nachgewiesen werden müssen. Zur Lehrqualifikation gehören auch Prüfungserfahrung und Erfahrung bei der Betreuung von Examensarbeiten.

- Wissenschaftsorganisation ist so sehr zu einem Bestandteil professoraler Aufgaben geworden, daß für die Berufung auf eine Professur entsprechende Fähigkeiten vorausgesetzt werden müssen, die über Aktivitäten in der Organisation von Forschungsvorhaben und des Lehrbetriebs hinaus durch Organisation von Kooperationsprojekten verschiedenster Art nachgewiesen werden können. Dazu gehören auch menschliche Qualitäten und Personalführungskompetenz sowie die Fähigkeit, in der Gruppe und mit Studierenden produktiv zu wirken.

- Praxis als Element des Anforderungsprofils verweist im Blick auf die Berufsfähigkeit der Absolventinnen und Absolventen auf die Notwendigkeit von Praxisbezügen der wissenschaftlichen Arbeit, die je nach fachlicher Ausrichtung auch durch Berufspraxis in dem mit dem eigenen Fach verbundenen Berufsfeld hergestellt werden können.

Die Habilitation nach herkömmlichem Muster ist nicht geeignet, dieses Anforderungsprofil in der erforderlichen Breite zu entwickeln und nachzuweisen.

- Mit der "klassischen" Habilitation werden vorrangig Forschungsleistungen überprüft.

- Mit der Konzentration auf Forschungsleistungen bleiben die anderen, ebenso notwendigen Qualifikationen für das Professorenamt weitgehend unberücksichtigt.

- Die Habilitation dauert viel zu lange mit der Folge, daß die Habilitierten, wenn keine Berufung auf eine Professur erfolgt, in der existentiellen Sackgasse enden, weil berufliche Möglichkeiten außerhalb der Hochschule - vor allem wegen des bis dahin erreichten Lebensalters - verstellt sind.

- Die mit dem Habilitationsverfahren verbundenen Abhängigkeiten, insbesondere verursacht durch ungesicherte Beschäftigungsverhältnisse über lange Zeiträume, fördern nicht Profilierung, sondern Anpassungsverhalten.

- Als Einstellungsvoraussetzung für eine Professur ist die deutsche Habilitation in Europa einmalig. Sie behindert die wünschenswerte Mobilität im Hochschulsystem der Europäischen Union.

- Die Habilitation hat sich als familienfeindlich erwiesen, wenn Erziehungs- und Betreuungspflichten zu erfüllen sind. Vor allem Frauen erfahren dadurch besondere Nachteile.

These 3:

Es gibt keinen "Königsweg" zur Professur.

Die Qualifikationen für Hochschulkarrieren können innerhalb und außerhalb der Hochschule - je nach fächerspezifischen Gegebenheiten - erworben werden:

- Die Möglichkeiten, nach der Promotion eigenständig Forschung zu betreiben und selbständig zu lehren und zu prüfen, müssen verbessert werden.

- Außerhalb der Hochschule tätigen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern muß der Zugang zur Lehre und zu den Prüfungen an den Hochschulen ermöglicht werden.

These 4:

Die Qualifikationen für eine Professur sind in neu auszugestaltenden, angemessenen Verfahren nachzuweisen.

- Forschungsleistungen müssen durch neutrale Gutachten überprüft werden.

- Für die Feststellung der Lehrqualifikation können die Bewertungsmaßstäbe der Evaluationsverfahren angewendet werden. Der Nachweis der Lehrqualifikation wird durch eine Probelehrveranstaltung ergänzt.

- Die Qualifikation in der Wissenschaftsorganisation ist durch erfolgreiche Aktivitäten bei der Planung und Durchführung von Forschungsprojekten, bei der Organisation des Lehrbetriebs, in Kooperationsprojekten und in der akademischen Selbstverwaltung nachzuweisen.

- Praxisbezüge sind stärker zu berücksichtigen.

Diese Auswahlkriterien für die Besetzung einer Professur sind je nach Anforderungsprofil der Stelle unterschiedlich zu gewichten.

These 5:

Die im Hochschulrahmengesetz und in den Hochschulgesetzen der Länder festgelegten Entscheidungskriterien für Berufungen sind in diesem Rahmen zu erweitern. Zugleich kann die Habilitation als Voraussetzung für die Berufung auf eine Professur entfallen.

(Beschluß der Delegiertenversammlung der BAM am 13.November 1994 in Dresden)

BONNER ERKLÄRUNG

Frist oder Dauer oder was?

Welches Beschäftigungsrecht brauchen die Hochschulen?

Das für den Hochschulbereich geltende Beschäftigungsrecht wird den Anforderungen, die an die Hochschulen gestellt werden, nicht gerecht und muß grundlegend reformiert werden.

Aus den bisherigen Thesen der BAM (Hannoversche Thesen 1988, Mainzer Thesen 1989, Berliner Thesen 1990, Weimarer Thesen 1992, Heidelberger Erklärung 1993, Dresdner Thesen 1994) ergeben sich an Beschäftigungsverhältnisse für wissenschaftliche Beschäftigte an Hochschulen folgende Forderungen:

Stellen für Promovierende sind befristet, für wissenschaftliche Beschäftigte mit Daueraufgaben unbefristet.

Für alle wissenschaftlichen Beschäftigten an Hochschulen gibt es ein einheitliches Beschäftigungsrecht.

Wichtige Elemente der Reform des Beschäftigungsrechts sind:

1. Die Anforderungsprofile der Stellen für wissenschaftliche Beschäftigte müssen aus den Aufgaben der Hochschulen abgeleitet und personenunabhängig beschrieben werden.

2. Es ist eine feste, vom Lebensalter unabhängige Besoldung oder Vergütung einzuführen.

3. Für alle wissenschaftlichen Beschäftigten sind Leistungsanreize in bezug auf Ausstattung und individuelle Zulagen oder Prämien vorzusehen.

4. Es sind Möglichkeiten zu eröffnen, zu anderen Tätigkeitsfeldern und zu höherwertigen Tätigkeiten für jeweils begrenzte Zeiträume zu wechseln.

5. Für die Bewertung der unterschiedlichen Tätigkeitsfelder - Lehre, Forschung, Management - und deren Vergleichbarkeit sind Kriterien zu erarbeiten.

(Beschluß der Delegiertenversammlung der BAM am 12.November 1995 in Bonn)